在浩浩荡荡的工程建设大军中，中国铁建电气化局集团以“不仅要赶超世界一流，更要创造世界一流”的气概，披荆斩棘，铸就辉煌，不断刷新历史纪录，快速成长为中国铁路“四电”系统集成的领军企业。然而，随着企业经营业态多元发展，生产规模持续扩张，产业链条不断延伸，管理粗放问题也随之显现。为突破瓶颈，他们自我诊断，查找症结，凝聚了“以信息化破解管理粗放难题”的共识。

通过审视传统计算机技术运用存在的缺陷，研究世界一流先进企业信息化的实践经验，分析“四电”业务管线长、工期紧、设计标准高、物资品类繁多且成本占比大、客户需求多样化和业务活动与施工现场联系紧密，业务与财务关联度高等特性，他们清醒地意识到：集团信息化建设，既没有适合本企业以信息化推动精益管理的成功案例可供借鉴，也不能走直接购买现成软件产品之路。为此，他们将企业实际需求与国内外一流企业“共享服务”的理念、模式对比，将信息技术与精益管理理念融合，拓宽视野，科学规划，以“建设精益财务、推动管理提升”为指引，以“适应长远发展、满足管理需求、打造自主品牌”和“数据互联互通、信息集成共享”为目标，以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口，坚持“顶层设计、自主研发、协同建设、分步推进、全面应用、持续优化”和业务处理流程化、流程控制自动化、控制标准数据化、数据采集表单化的原则，确立了构建“四大系统”、“二十九个模块”为内容的业务财务一体化综合信息共享平台规划。

经过调研评估，他们选择与业内久负盛名的久其、同望软件公司合作，在股份公司的关心和指导下，成立项目研发组，以理论研究为指导，按照“调研需求，设计方案、梳理业务、定制功能”路径和一键式操作的“傻瓜相机”原理，集中业务技术骨干上万人天，召开各类会议上千次，优化规章制度近百项，梳理业务流程2000多条，定制工作表单上万张，固化植入平台，统一数据口径，优化处理规则，强化管控功能，构建了“四位一体”的综合信息共享平台。

目前平台四大系统无缝对接，二十九个模块有序上线。协同办公系统集智能办公、知识管理、移动审批、档案管理4个模块于一体，是收文、发文、请示及督办、查询和办公资料管理、信息传递的门户；通过移动审批，各级领导随时随地处理待办工作；通过定制工作审批流、工作待办提醒及分析预警信息推送等功能，面向全员提供统一的平台门户。业务管理系统将市场经营、合同管理、收入管理、分包管理、成本管理、工程管理、物资管理、设备管理、质量管理、安全管理、人资管理、科技管理、电子商务13个模块整合，以项目全生命周期为主线、工程数量为基础、成本管理为核心，以物资和劳务为重点，以财务管理系统反向传送数据倒逼各业务模块全过程管控，促进构建全业务链条的价值创造运行机制。财务管理系统嵌入全面预算、集中核算、资金管理、经费管控、资产管理、投资管理、报表大厅7个模块，定制事项申请、预算占用、集中支付、自动生成凭证、自动对账抵销、自动协同凭证、定期关账、数据追溯等30多种功能，建立15类辅助核算体系，统一科目设置、管理信息还原和内部抵销规则，强化预算、经费、核算、资产等集中管控。决策支持系统将数据仓库、统计分析、指标预警、风险管控、绩效考核5个模块协同，集中协同办公、业务管理、财务管理系统所有数据，为各管理层级、各责任主体提供跨单位、跨地域、跨专业的多维度分析数据；按照事前预警、节点分析和支持决策原则，借用业绩评价模型，配置管理驾驶舱和多样式图表，对经济运行实施全过程、全方位、全视角动态监控、实时分析、自动预警。

按照边建设、边上线、边应用的思路，已上线模块在全集团500多个核算单位全面推广应用，将制度流程植入系统、关进电脑，倒逼管理制度、业务流程、控制手段、操作方法等发生变革，杜绝人为操控，促进企业治理从事后纠偏“治标”向源头预控“治本”转变，解决了业务分散、系统自闭、信息“孤岛”等问题，取得了业务财务一体化、数据互联互通、信息集成共享等成果，有力地推动了企业管理和经济运行质量再提升。

实现了业务核算与报表编制一体化。平台投入运行以来，各业务核算数据自动转换为报表信息，解决了汇总级次多、编报口径不一致、数据质量不高、工作负荷重等问题，为业务部门管理职能及业务人员转型奠定了基础。如财务部门对外报表自动生成率达95%以上，单套142张财务报表自动提取数据不超过4分钟。实现了资源集中与“法人管项目”一体化。借助“法人一套账”，集中出纳业务和合同、资金、物资、设备、y员工、劳务、薪酬等管控要素资源，上收重大重要经济事项和大额资金支付审批权限，通过资金预算管控，集团公司上收项目单笔500万元以上资金支付审批权，子公司上收项目单笔10万元以上资金支付审批权，确保了“法人管项目”举措落地。实现了业务活动与价值创造一体化。将价值管理规则植入平台，各系统以预算指标自动管控业务活动，各类业务单据自动生成会计凭证，各类业务数据相互自动传输，相关业务信息自动转换价值管理信息，促进业务流与价值流协同管控，完美体现了“业务活动驱动财务管控,财务管控倒逼业务活动规范”的平台规划理念。如工程部门利用平台，围绕施组设计、形象进度、调度统计、竣工交验、资料管理等，优化资源配置，为相关业务管理提供工程数量清单；实时统计合同、施工图、定测、实际完工工程数量信息。物资部门依据工程数量清单，系统自动计算物资需求数量，为提报物资采购计划和单元成本控制提供依据；通过集团平台和股份公司电子商务平台，建立合格供应商名录，实现材料设备招标采购、合同签订、入库、出库、调库、消耗、退料、盘点、查询等远程管理，强化了物资限额、消耗、分析、评价等控制。经济管理部门利用平台，实现价款分劈、验工计价、劳务结算、责任成本预算及分解等自动计算，企业内部定额、费用、劳务与物资价格数据库自动更新，规范责任单元划分、工程数量统计、责任成本预算编制等程序，强化了核算分析、过程监控、节点评价等功能。安质部门利用平台，对项目安全质量实施PDCA闭环管理，实现了安全质量策划、危险源辩识、检查整改、教育培训、记录归档等信息化管理。经营部门利用平台，设置信息漏斗，预置评价模板，分析市场态势，编制经营计划，跟踪项目信息，实现了投标过程管理信息化。实现了资金支付与成本费用管控一体化。将资金支付作为成本费用管控的关口，强化了以资金预算控制成本费用支出、成本费用业务事前控制、成本费用与资金支付联动控制。如申请成本业务事项即占用资金预算，职工报销款自动强制归还备用金，解决了借款费用化不及时、资金支付与经费管控脱节等问题。实现了信息共享与分析预警一体化。构建经济运行关键指标“晴雨表”，以仪表盘、驾驶舱等图文并茂方式进行数据展现和分析报告，促进经济运行过程监控、动态分析、自动预警，提供决策支持。如以横道图预警各单位备用金；以柱状图预警各级经费动态分析；以圆饼图预警各单位收入和资金分布情况；项目部申请资金支付超出预算，申请单无法提交且系统自动预警等。工作质量和效率快速提升。实现了“四个统一”：基础设置统一、管理标准统一、操作规范统一、制度执行统一。“四个提高”：一是提高了业务处理、核算分析等基础性工作的标准化程度；二是提高了报账单、点验单、发料单、计价单等业务数据转化为会计信息的时效性和精确性；三是提高了经营、工程、物资、安质、经管、财务等相关业务信息的集成共享度；四是提高了公文处理、信息传递等日常工作的质量和效率。如协同办公系统实现了跨单位、跨组织、跨地域的文档编写、附件加载、手写签名、公文流转、意见回复、修改痕迹保留和公章管理、档案管理等无纸化办公，推动了办公流程规范化、标准化、高效化。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。展望未来，中国铁建电气化局集团将继续传承“铁道兵前无险阻”的优良传统，秉承“诚信创新永恒、精品人品同在”的价值观，以全球化视野引领行业方向，积极探索信息化推动精益管理提升的新思路、新举措，运筹帷幄，决胜千里。

信息化只有起点没有终点。中国铁建电气化人将始终按照国资委和股份公司的战略部署，持之以恒推动信息化建设，为打造企业发展升级版，成就中国铁建梦想而努力奋斗。

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